Hasta qué punto lo que dicen los modelos de negocio y los expertos en estrategia se cumple en realidad? Me pregunto esto porque parece que la teoría y la práctica, respecto al impacto de la atención al cliente en los resultados de negocio, van en caminos divergentes. De una parte, la alta dirección de las compañías de todo tipo de sectores difunden su “creencia” de que la calidad de servicio es esencial, que es una de las mayores ventajas competitivas y que las organizaciones se juegan su supervivencia en la percepción que sobre ellas tienen los clientes. De otra, la propia realidad nos muestra situaciones de reducción drástica de costes en las que la calidad de servicio se convierte en “la cenicienta”.
Uno llega a un hotel de lujo y se tiene que subir las maletas a la habitación, porque no hay personal suficiente; acude a uno de los restaurantes más prestigiosos y debe esperar más de lo habitual a que le atienda uno de los escasos camareros del local; hace cola en una agencia de viajes o en una tienda de gourmet. Incomprensible, pero cierto: en esto de la calidad y la atención al cliente, es raro que las empresas practiquen lo que predican.
Sin embargo, a lo largo de las dos últimas décadas, unas aproximadamente 40 investigaciones (serias, rigurosas, muy científicas) demuestran, sin género de dudas y desde el análisis empírico (no desde los modelos conceptuales), que el principal indicador de los resultados de negocio es la calidad de servicio al cliente.

Ya se sabe: el cliente satisfecho practica las tres R: Repite, Renueva (“compra” otros servicios de la compañía) y Referencia (se lo cuenta a amigos y conocidos). El cliente cuyas expectativas hemos superado no se plantea cambiar de proveedor: vuelve a nosotros, amplía su catálogo de compra con otros productos y/o servicios y se dedica a comentar su felicidad a los allegados. El insatisfecho, todo lo contrario y de forma amplificada, especialmente en la referencia negativa. Los clientes contentos se convierten en los mejores comerciales de la marca; los descontentos, en su peor pesadilla. Frederich Reichheld ha llamado a este fenómeno “efecto lealtad”: si aumentamos la lealtad de nuestros clientes en un 5%, el negocio puede aumentar hasta en un 50%.

Esto no quiere decir que la calidad (o la falta de ella) sea la barrera de entrada. Un ciudadano puede convertirse en cliente de una entidad financiera o de un supermercado por proximidad física. Puede dirigirse a un hotel por publicidad o por una oferta. La calidad, en ese momento de inicio, no es más que una mera expectativa.

La percepción del tren
La satisfacción del cliente, a la baja